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銀行理財子公司的現實挑戰與發展策略

  自2018年12月《商業銀行理財子公司管理辦法》正式發布以來,銀行理財子公司的發展備受關注。日前,中國社科院金融研究所法與金融研究室副主任尹振濤博士在接受本報記者采訪時認為,銀行理財子公司以新的身份、新的經營模式參與資管市場角逐,必然要迎接一系列新的挑戰,要實現銀行理財子公司長遠和更好的發展,則需要銀行母公司、理財子公司自身、外部監管部門等多方合力。

  

  中國社科院金融研究所法與金融研究室副主任尹振濤

  《金融時報》記者:設立銀行理財子公司有利于打破剛性兌付,實現風險隔離,有效化解“影子銀行”風險,有利于提高銀行開展理財業務的專業化水平及市場競爭力,其積極作用毋庸置疑。那么,在下一步業務開展中,銀行理財子公司會遇到哪些問題?

  尹振濤:相對于理財子公司的積極作用,其未來面臨的挑戰和展業壓力的確更值得深入探討。

  一是影響銀行母公司的資本充足率水平。依據《商業銀行理財子公司管理辦法》的規定,銀行設立理財子公司時須一次性實繳至少10億元的貨幣資本作為注冊資本。這一出資行為將直接消耗銀行自身的核心一級資本。一方面,可能影響大多數銀行尤其是中小銀行的資本充足率,造成銀行資本充足率的下降或不足;另一方面,也會對銀行拓展其他業務形成掣肘。

  根據中信建投的測算,成立銀行理財子公司后,國有大行、股份制銀行、城商行的核心一級資本充足率平均將分別下降10.07個、16.45個、22.81個BP,其對資本充足率的影響將隨著銀行規模的變小而增加。與此同時,銀行理財子公司成立后,理財產品投資起點的大幅度降低還可能對銀行自身的存款業務帶來沖擊。此外,在統一監管標準下,《商業銀行理財子公司管理辦法》對銀行理財子公司的凈資本及風險準備金也提出了相應的要求,與原有理財業務不受上述要求的限制相比,銀行理財子公司自身的資本消耗也將較之前有所增加。

  二是與銀行母公司原有資管部門、其他子公司存在內部競爭。首先,與銀行原有資管部門之間的競爭。由于銀行原有的資產管理部門沉積了一些壞賬,且部分資管業務無法直接劃撥到新成立的理財子公司,因此,理財子公司成立后,銀行原有的資產管理部門仍將保留,或至少并存一段時期。此時,銀行理財子公司和原有資管部門之間可能形成業務重疊與競爭關系。此外,如何做好理財子公司和原有資管部門之間的風險隔離工作,防止“越軌”現象的出現,也是需要解決的難題。其次,與其他子公司之間的競爭。近年來,金融混業經營發展趨勢日益凸顯,大多數大型控股銀行集團通過兼并、收購等方式開始涉足其他金融領域,逐漸成立了隸屬于集團旗下的信托公司、基金公司、保險公司、融資租賃公司等子公司。所有的子公司都在一定程度上依托銀行母公司的聲譽與資源參與市場競爭,因此,彼此之間免不了會對銀行母公司的支持進行爭奪,均希望銀行母公司在經濟、人力、政策等方面給予自己盡可能多的傾斜。因此,不同屬性子公司之間可能存在業務競爭關系。

  就現實情況來看,未來基金子公司與理財子公司之間的業務重疊度可能最高。目前,五大行均有自己的基金子公司,如工銀瑞信、農銀匯理、中銀基金、建信基金和交銀施羅德基金;股份制銀行的基金子公司有招行的招商基金、浦發的浦銀安盛、興業的興業基金、民生的民生加銀基金;此外,城商行中,北京銀行、南京銀行、寧波銀行和上海銀行也有自己的基金子公司。基金子公司絕大部分資金來源于銀行母公司的理財委外資金。因此,在理財子公司產品與基金產品均是凈值化、收益浮動、銷售起點相同、渠道方式類似等情況下,兩者的同質化競爭在一定時期內將不可避免。

  三是面臨其他專業理財機構的“圍剿”。在成立銀行理財子公司之初,銀行資管業務將經歷一段時間的轉型陣痛期。一方面,與市場上其他成熟的專業理財機構相比,銀行理財子公司在前期面臨公司籌建、運營升級、理財產品轉型、資產配置調整、客戶管理等一系列問題,將在一定程度上制約理財子公司的市場競爭力;另一方面,由于面臨自身業務被搶奪的風險,市場上其他專業性理財機構或許會在銀行理財公司成立初期對其進行“圍剿”,惡化其外部生存環境。此外,由于成立理財子公司后,銀行理財將逐漸喪失“剛性兌付”這一“優勢”,可能導致部分客戶向其他理財機構轉移。因此,如何在內部機制不完善、外部競爭激烈的情況下“突出重圍”、實現發展,是銀行理財子公司面臨的又一大挑戰。

  四是主動管理能力存在一定短板。背靠銀行母公司這棵“大樹”,銀行理財子公司盡管在資金與客戶規模等方面具有獨特的優勢,但不可否認的是,與經驗豐富的信托、公募與私募基金、券商資管等理財機構相比,策略制定、資產配置、標的選擇、風險管控等投研、投顧方面的主動管理能力是銀行理財子公司的短板,且這種能力很難在短時間內實現大幅度的提升。

  《金融時報》記者:當前,銀行理財子公司已經有了良好的開局,但應如何面對展業方面的諸多挑戰?

  尹振濤:未來若要實現銀行理財子公司長遠和更好的發展,則需要銀行母公司、理財子公司自身、外部監管部門等多方合力。

  第一,將理財子公司作為銀行的核心主營業務予以重點發展。從國際實踐來看,盡管就對銀行總體的利潤貢獻而言,資管業務的占比并非最大,但由于其在維護客戶關系、提升客戶黏性、提供綜合性金融服務等方面有著天然的優勢,因而往往被大多數銀行視作諸多業務中的核心板塊。因此,我國商業銀行也應以成立理財子公司為契機,在政策傾斜、資源投入、體制機制安排、人員配置上給予銀行理財子公司業務更多的支持,使其將發力點聚焦于信貸資金不能投、不敢投、不便投、無力投的重點行業與領域,從而成為促進經濟高質量發展的一大助力。

  第二,發揮理財子公司與銀行母公司其他業務部門的協同作用。一方面,有效管控理財子公司與銀行原有資管部門、其他子公司之間在業務劃分、資金支持、利益分配等方面可能存在的分歧與沖突,使不同的業務部門之間形成合作為主、競爭為輔的良性競合局面;另一方面,理財子公司業務涉及面較廣,與基金、信托、證券、保險、融資租賃等多種金融業務均可能建立起聯系。因此,可以銀行控股集團為依托,以理財子公司為中心,有效整合同一銀行母公司旗下所有的金融機構,形成聯動機制,打造包括信貸業務、投資理財、信托、保險、融資租賃等多種業務在內,涵蓋財富管理、投資顧問等全方位、一站式的金融服務體系。

  第三,樹立差異化競爭的理念。將銀行理財子公司和與普通投資者關聯度較高的公募基金做一個比較,可以看出,在規模上,銀行理財子公司的注冊資本金通常會遠高于公募基金,所以其管理的資產規模也將高于現有的公募基金規模;在市場類別上,銀行理財子公司更擅長于中長期的固收市場,其投資將橫跨一級和二級兩個市場,而公募基金則更擅長于權益投資市場,且主要參與二級市場投資;在產品上,銀行理財子公司主要集中于凈值型絕對收益產品,而公募基金則主要集中于凈值型相對收益產品;在客戶上,銀行理財子公司的客戶群體以風險偏好較低的投資者為主,基金公司客戶群體的風險偏好則相對較高。

  在這種情況下,對于銀行理財子公司而言,其應樹立差異化競爭的理念,先管好自己的“一畝三分地”,通過深化自身的比較優勢在市場上扎根與立足,后續隨著自身業務能力的不斷成熟以及市場競爭力的不斷提升,再逐步向其他領域邁進。此外,在差異化經營的基礎上,銀行理財子公司還應積極與其他專業資管機構進行合作,充分發揮不同類型資管機構在經營理念、管理機制、人才儲備等方面的不同優勢,互取彼長,各補此短,在相互配合中盡快補齊在主動管理能力等方面的短板。

  第四,外部監管要松緊適度。對于銀行理財子公司這一新生事物,建議監管部門秉持在守牢底線基礎上鼓勵創新的監管思路。具體而言,一方面,可借鑒原則監管的思路,對銀行理財子公司設定基本的經營原則,例如公開透明、誠信經營、保障金融消費者合法權益等;另一方面,為銀行理財子公司設置相應的負面清單,負面清單的內容不宜過于具體和繁雜,從而提高銀行理財子公司進行金融創新的積極性。此外,還應設立科學機制對銀行原有理財業務形成的不良資產進行合理處置,幫助理財子公司甩掉歷史包袱,“輕裝上陣”參與市場競爭。

  《金融時報》記者:未來銀行理財子公司的業務應該如何推進?同時需要采取哪些策略?

  尹振濤:我認為,不同規模銀行的推進路線會有所不同,短期和中長期的推進邏輯也有所不同。

  首先,不同規模銀行推進模式存在差異。對大中型銀行而言,其或將采用雙軌模式,一方面,通過總行運作,平穩處置存量理財產品;另一方面,理財子公司將享受銷售門檻、投資范圍和渠道優勢,在“固收+非標”基礎上,逐步探索權益投資業務。整體來看,雙軌過渡安排有助于銀行在表內外隔離過程中緩釋表內負債端的壓力。

  而對于小型銀行而言,成立理財子公司是否真的有必要,能否發揮理財子公司的優勢還需要好好思量,因為除了滿足銀行理財子公司注冊資本金最低為10億元的硬性要求外,其理財規模也應該達到一定標準。這里做一個初步估算,以最少10億元的凈資本為例,假定參照信托公司的監管標準,則10億元凈資本約能支持1000億元至1500億元的理財規模。所以,如果銀行的理財規模未能達到1000億元,那意味著成立理財子公司之后,其業務也不夠飽和,設立理財子公司反倒會影響商業銀行的資本使用效率。因此,對于小型銀行而言,其或將延續總行專業模式。在這種情況下,銀行規模的不同或將導致未來銀行理財子公司業務出現行業頭部集中。

  其次,短期和中長期的推進邏輯有所不同。短期來看,銀行理財子公司的發展離不開投顧。這是因為,一方面,行理財子公司權益類主動管理能力仍然偏弱;另一方面,系統的搭建和磨合并非一朝一夕功夫,銀行理財子公司開展業務時,產品開發、投資研究、風險管理、前中后臺各個功能板塊都需要能夠獨立運作,需要增加配置,這便需要經過足夠長時間的試運營。另外,優勢明顯的資金規模和相對少的人員配置,側面反映了銀行理財的核心優勢在規模而不在人手,因此,對于銀行理財子公司而言,其主動管理能力的提升還需要長時間的培養。在這種情況下,短期內外部理財投資合作機構就可以通過投資顧問的形式,或者直接以資金受托主動管理的形式參與到銀行理財子公司業務當中。在這一過程中,既可以保證銀行理財收益率的相對穩定,又可以逐步培養銀行自身的投研實力,綜合來看,通過委外的方式將理財資金直接交由外部理財投資合作機構打理是比較好的選擇。

  從中長期來看,銀行理財子公司將逐漸積累起主動管理能力。畢竟委外模式是把“雙刃劍”,雖然有利于在初期保住理財資金規模和既有客戶,但是會持續產生費用。因此,在中長期,銀行理財子公司的產品可以采取復制指數的策略,或者購買ETF等指數基金,來逐步擺脫對委外的依賴,當后期建立起完善的投研體系后,其與其他資管類公司將逐步由合作轉為正面競爭。

  總之,銀行理財子公司作為一個新興事物,其必將經歷一個曲折發展的歷程,其實所有的金融子業態都是一樣的。回首公募基金20年的發展歷程,其經歷的波折也頗多,因此在正視上述挑戰的同時,應該相信,銀行理財子公司的發展盡管任重道遠,但前路必將光明。

責任編輯:李昂