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日本金融控股集團發展經驗及啟示

  策劃人手記:

  近日,中國人民銀行發布《金融控股公司監督管理試行辦法》(征求意見稿),標志著我國金融控股公司行業在經過一段時間的探索發展后,即將被政府主管部門正式認可,并納入正規金融監管范圍,中國金融控股集團行業也將進入規范發展新時期。

  相比發展了上百年的國外成熟市場,中國金融控股公司行業發展時間還比較短,行業無論在政策監管還是企業經營兩方面,都有很多可資借鑒的經驗。為此,國網英大國際控股集團田曉林博士聯合康奈爾大學、伊利諾伊大學、雷丁大學、中國人民大學等學者組成了“大型金融投資機構經營環境和策略課題組”,對中、歐、日、美金融控股集團行業相關領域的監管政策、重點案例和經驗啟示等問題進行了深入研究,本期介紹的是日本金融控股集團的發展經驗,其它相關研究成果也將陸續刊發。

  日本的金融控股集團的發展有著很強的“財閥”“財團”的影子,其行業環境、戰略特點和經營特征與美國、英國等發達國家明顯不同。研究日本的金融控股集團行業發展狀況,有利于掌握全球金融控股集團的發展態勢,吸收、借鑒和完善我國相關金融監管政策,促進我國金融集團行業和企業不斷規范發展。

  行業背景

  明治維新后,在政府扶植下日本形成了具有壟斷性質的大企業聯合體——“財閥”。當時出現了十幾家財閥,其中最有實力的是三井、三菱、住友、安田四家,通稱日本的“四大財閥”。財閥將產業資本、商業資本和金融資本相結合,把持了國家經濟命脈。

  二戰后,日本頒布了《禁止壟斷法》,“財閥經濟”逐漸轉變成“財團經濟”。主要有三菱、三井、住友、富士、三和、勸銀六大財團,它們以資本為紐帶,各成員企業之間松散的橫向聯合體,銀行與企業或者企業與企業之間可以相互持股,主要目的是相互提攜業務。大銀行和金融機構是集團的核心,集團最高權力機構是“社長會”,集團沒有統一的管理機構,企業之間屬于松散狀態,集團本身也不是獨立的法人。“財團”打破了原來“財閥”的絕對壟斷,成員企業間就重大問題通過社長會協商解決,民主性、開放性、競爭性都有所增強。

  隨著日本金融管制放松,2000年后財團進行了重新的組合,逐漸發展形成了金融控股集團。2000年9月,興業銀行、富士銀行、第一勸業銀行組建成瑞穗銀行,成為當年世界第一大銀行集團。2001年4月,三和銀行、東海銀行和東京信托銀行合并,組成日本聯合銀行。2001年4月,住友銀行和櫻花銀行組建成三井住友銀行。2005年10月,三菱東京金融控股集團和日本聯合金融控股集團合并,組建三菱東京UFJ金融集團,成為日本最大的金融控股集團。至此,六大財團的核心銀行,通過合并和混業經營重組為三大金融控股集團,即三菱東京UFJ金融集團、瑞穗銀行、三井住友銀行。

  監管政策

  (一)監管政策的演進。二戰前的財閥大多數都是家族企業,大多數情況下將企業控制在家族資本下,帶有很強的集權性質和封閉性,家族著重與不斷擴大自己的勢力范圍,維護家族資本的統治地位。財閥都是跨業經營,財閥體系中雖然也有金融企業,但金融業尚不在財閥體系中居核心地位。

  二戰之后,日本作為戰敗國,效仿美國的“反托拉斯法”以1947年的《禁止壟斷法》和1948年的《證券交易法》為代表,禁止成立純粹的金融控股公司。隨著日本“解禁運動”,1948年日本經營者團體聯盟(簡稱“經聯團”)提出了“關于修改《禁止壟斷法》的意見”,1949年和1953年該法得到了部分修改,放寬了企業兼并的限制,但是依然嚴禁設立控股公司。1969年經聯團發表了“我國《禁止壟斷法》及運用報告”,呼吁實行控股公司“原則自由”。以1981年的《銀行法》和1981年的《證券法》為代表。《證券法》的頒布標志著金融從分業經營逐漸向混業經營發展。1987年經聯團發表了“經濟環境變化與競爭政策之策略”,再次強調了解禁的重要性。1996年日本開始了“金融大爆炸”制度改革,1997年的“金融體制改革規劃方案”,通過逐步修改的《外匯法》《銀行法》《證券法》《保險業法》《金融期貨法》《禁止壟斷法》等法律,控股公司得到了解禁,推動了金融自由化和全球化。特別是1997年6月頒布的《金融監督廳設置法》確立了統一監管體制,同年12月頒布的《金融控股公司整備法》和《銀行控股公司創設特例法》進一步明確了金融控股公司規范,由此形成了日本金融控股公司比較完備的監管制度體系。

  (二)金融危機后的監管政策。2008年金融危機后,為了應對危機,日本的金融監管機制也做了相應的調整。金融廳加強對金融危機影響的跟蹤分析和把握,以便應對經濟危機突發事件;明確證券化商品底層資產的可追查性,強化信息公開和風險管理;加強信用評級公司的監管,降低信用風險;健全金融廳內部體制,設立新部門負責把握市場動態等。同時,加強了金融創新和金融監管協調發展:一是加強監管機構和央行在宏觀審慎監管中的配合。金融廳和央行既明確分工又加強協調是日本宏觀審慎監管體系的重要特點,金融危機以后二者的配合與協調進一步加強,共同出席金融危機應對會議,參與金融危機的決策,聯名發布相關指導性文件。二是加強金融機構的系統性風險監管。金融控股公司通過設立相關部門加強了對所轄金融機構的系統性風險控制,加強對成員企業的內部監督。總體上看,日本的金融監管政策可以概括為中央銀行+金融廳組成的“雙峰制”以及金融控股公司內部的自律性監管的三重監管體制。

  典型案例

  (一)瑞穗金融集團。瑞穗金融集團是日本第一家金融控股集團,由第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行于2000年合并形成。集團下設四家金融機構,即瑞穗銀行、瑞穗實業銀行、瑞穗信托銀行和瑞穗證券公司。

  

  數據資料

  1.組織架構。瑞穗控股主要設有以下幾個部門:董事會、執行官系統、執行管理委員會、公司審計委員會、業務政策委員會、內部審計及合規性委員會。董事會由8名成員組成,4名執行董事和4名非執行董事,決定公司的管理政策。執行官系統由管理決策與執行兩個部分功能。執行管理委員會成員包括總裁、副總裁以及各部門負責人。集團的審計委員會由5名審計師組成,包括3名外部審計。業務政策委員會建立了計劃與財務控制委員會、資產組合管理委員會等6個委員會。內部審計及合規性委員會由總裁擔任主席,由其主導完成內部審計。

  2.經營情況。在日本政府的支持下,2000年第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行三家通過換股方式成立了瑞穗金融集團,從傳統銀行轉型為綜合金融服務集團,并將業務擴充至全球范圍,并于2006年在紐交所上市。2008年金融危機后,歐美國家普遍收縮市場,日本金融集團則抓住機遇進一步拓展海外市場。2018年瑞穗金融集團實現總收入35908億日元(約合2647億元人民幣),較上年上升7.13%。其業務板塊主要涉及零售銀行、企業與機構、全球企業、全球市場及資產管理等,在2018年總凈利潤為4578.21億日元(約合337.49億元人民幣)。

  2018年年報顯示,瑞穗銀行在日本有465家分支機構和營業網點,在美國有28家,亞太有44家,其信托及證券業務在全球主要地區也多設有分支機構。在數字化戰略方面,2016年,集團與軟銀合資成立了Score公司,開發了使用人工智能和大數據技術的個人客戶融資審核系統。另外,瑞穗金融集團在2015年投產Smart Folio產品,該產品可以提供機器人信托咨詢,并于2017年開展機器人外匯投資咨詢業務。瑞穗集團還與70多家區域性銀行合作研發區塊鏈貨幣交易系統,計劃在2020年投入使用。

  3.參控股情況。截至2018年,瑞穗金融集團的主要大股東有10個。瑞穗金融集團的參控股方式主要有子公司和合營公司,產業主要涉及銀行、證券、信托和資產管理等方面。在信息與研究機構方面,集團有兩家子公司,分別持有98.6%和91.5的股份。在金融科技領域,集團持有Mizuho-DL Financial Technology Co., Ltd. 60%的股份。

  (二)三菱日聯金融集團。2005年,三菱日聯金融集團由三菱東京金融集團和日聯集團合并而成,業務涉及銀行、證券、信托、租賃等多個金融板塊。

  

  數據資料

  1.組織架構。東京三菱UFJ銀行占三菱日聯集團收入和組成的絕大部分。東京三菱UFJ銀行的行長出任金融控股公司社長。三菱日聯金融控股公司有五大業務管理部門(個人業務、法人業務、國際業務、金融市場和理財)。集團控股公司層面許多重要崗位都由銀行人員兼任,只有行政部門、企業中心(控股中心)有部分專職人員。控股集團采取“業務群+集團中心”的業務架構模式,集團總部的五大業務群各包括不同部門,主要負責集團的業務規劃和推廣。集團中心包括財務計劃、集團規劃、風險管理、系統運營和人力資源管理等部門。

  2.經營情況。2008年后,三菱日聯重新開始國際化戰略布局。于2008年收購摩根士丹利21%的股份,2013年收購泰國排名第五的大城銀行75%的股份,2016年收購菲律賓信安銀行20%的股份等。特別是在2013年后,借助“安倍經濟學”實施的動力,三菱日聯迅速推進國際化業務,2015年其海外收入占比達到47.4%,2018年三菱日聯集團總收入略有下降,為38542億日元(約合2841億元人民幣),國際業務也略降至40%。在數字化戰略方面,集團注重使用數字科技推進業務轉型,簡化移動金融服務界面和推廣無現金交易等。在內部運作上,將數字科技運用到前臺、中臺和后臺,綜合優化業務流程。此外,還對國際結算技術和人工智能在外匯投資中的應用進行了探索,并計劃推出可以提高結算匯款便捷度、降低用戶手續費的虛擬貨幣“三菱日聯幣(MUFG Coin)”。集團的業務板塊主要有全球市場業務、資產管理與投資服務業務、全球商業銀行業務、零售與商業銀行業務、日本企業與投行業務和全球企業與投行業務,其中全球市場和零售銀行業務占利潤的比例最大。2018年總凈利潤為13384億日元(約合987億元人民幣)。

  3.參控股情況。根據最新的集團年報顯示,集團主要有十個大股東。三菱日聯金融集團的參控股方式主要為子公司形式,主要控股的產業有銀行、證券、房地產和資產管理等行業。在數據設計方面,集團持有Japan Digital Design, Inc 100%的股份。在金融服務業方面,三菱日聯金融集團持有MUFG Investor Services Holdings Limited 100%的股份。

  (三)三井住友金融集團。2001年,櫻花銀行和住友銀行合并成立了三井住友銀行,2002年通過擴股方式擴展為三井住友金融控股公司,實現了從銀行到金融控股集團的轉型。

  

  數據資料

  1.組織架構。三井住友金融集團董事會設立人事、薪酬、監察、風險管理四個委員會,明確董事會職能,強化了董事會的治理功能。三井住友金融集團的高管基本上均由三井住友銀行的人員兼任,在董事會13 個席位中,有8個董事席位來自銀行,外部董事占5 席。三井住友金融集團對各部門采用矩陣式管理,設立集團、證券和消費金融三個事業部,同時通過風險統括部、總務部、企劃部、IT部等職能部門加強橫向管理。對于重大事項,如業務計劃、風控基本事項、業務上的重要事項、業務現狀等,集團要求子公司采取“向上申請橫向協商”方法,并按照規范形式報告。

  2.經營情況。2008年后,三井住友金融集團也進一步拓展全球化戰略。據2018年年報,集團的海外業務主要集中在美國、歐洲、中東以及亞太地區,美國地區占有總營運收入的10%,歐洲及中東占據12%,亞太地區(除日本)占據12%,集團的海外收入較上年上升4%。2018年集團總收入57641億日元(約合4249億元人民幣)。在數字化戰略方面,三井住友金融集團進行數字化轉型的目的是“改善客戶體驗,創造新的業務,提升產出效率,升級管理基礎設施”。例如,三井住友金融集團與微軟進行人工智能和公有云的業務合作,從而提升工作效率,革新工作方式。集團還與日本雅虎成立合資公司,旨在實現零售網點無紙化,并為用戶提供增值金融業務。集團還開設創新基地并于初創公司進行創新業務合作。集團還推出了人臉、指紋和語音識別等生物識別科技平臺。三井住友金融集團的業務板塊主要涉及批發業務、零售業務、國際業務和全球市場業務,其零售業務占據凈利潤的大部分。2018年集團總凈利潤為11923億日元(約合879億元人民幣)。

  3.參控股情況。三井住友金融集團的參控股方式以子公司為主,多涉及銀行、信托和信用卡服務等業務。集團也涉及其他板塊的業務,在系統與數據服務方面,分別持有The Japan Research Institute100%和NCore Co., Ltd 51%的股權。在咨詢業務方面,持有SMBC Consulting Co., Ltd. 98.3%的股權。在租賃業務方面,持有SMBC Leasing and Finance, Inc.100%的股權。在衍生品領域,持有SMBC Capital Markets, Inc.100%的股權。

  啟示

  (一)“科技+牌照”驅動金融集團提升綜合服務能力。近年來,金融科技在全球金融行業方興未艾。日本三大金融控股集團都很重視金融科技,并積極布局推出金融科技產品(如機器人咨詢服務、生物識別平臺、區塊鏈技術),并與相關信息科技公司進行合作,爭取金融科技領先水平(例如與日本雅虎、微軟、軟銀等公司合作)。我國金融行業與金融科技的深度結合,也優化促進了金融機構服務實體經濟的水平。同時,信息技術底層快速迭代發展,與金融子行業分業監管形成的業務壁壘沖突逐漸顯現,金融綜合、多元化經營的必要性已經提上議事日程。從最近央行公布的《金融控股公司監督管理試行辦法(征求意見稿)》以及近來熱議的“開放銀行”可以看出,借助“科技+牌照”模式,多元化綜合服務客戶將成為推動分業經營的金融機構融合形成金融集團的重要動力。

  (二)適當的監管政策導向護航金融控股集團規范發展。不同的歷史階段、國情、文化和法律體系形成的金融監管政策導向對于金融行業和業態發展至關重要。金融作為活躍的經濟要素,天然具有內在的不穩定性。金融控股集團的規范健康發展,離不開完善嚴密的監管制度體系。如《日本銀行法》就明確規定,金融控股公司除了對附屬機構行使控制權外,不能從事其他經營或盈利性活動。次貸危機爆發后,形成了日本金融廳和日本央行既明確分工又加強協調的宏觀審慎監管體系,并加強了對大型金融控股集團的管理,甚至針對三大金融集團建立了直接的監管小組。我國金控集團行業起步時間較短,近年經過規范之后,逐漸進入發展新時期。寬嚴適度的監管政策和導向,有利于我國金融行業發揮綜合業務優勢,更好為社會需求和實體產業發展提供服務。

  (三)客觀妥善處理產融深度結合問題。日本大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合,且主辦銀行制在金控集團中居于核心地位。金控集團除了主營金融業務外,還持有實業企業股權,或者投資了實業、科技企業等實體企業。金控集團對實業企業承擔著監督責任,保持著長期權益和人員派遣等關系,當企業發生經營危機時,金控集團有能力動用資源對其進行救助。這一點與德國的金控集團有相似性。日本金控集團這種產融結合,一定程度上促進了產業企業持續經營、降低經營風險和優化集團內資源配置,但也存在產業企業過度依賴核心金融資源,自發創新能力不足,特別是容易錯失革命性科技創新浪潮的缺陷。

  (四)國際化業務拓展思路和途徑值得借鑒。日本金融集團加快國際化發展的主要背景,是2008年金融危機之后全球主要經濟體貨幣寬松政策,促進了其國內銀行資金過盛以及當時較為有利的海外經營環境雙重影響。日本三大金融集團的國際化布局重點是東亞、東南亞以及美國等與日本經濟有著密切關系的地區,并盡力發展成為當地的主要銀行。當前,我國正處于推進“一帶一路”重要時期,具備國際化條件的銀行或金融集團應重點關注“一帶一路”支點國家以及部分發達經濟體,推動我國優勢產業在這些區域的落地生根。在業務選擇方面,日本金融集團的海外業務主要為“輕資本”的零售銀行及資產管理業務,資本消耗較低。我國金融集團可以借鑒日本同行的經驗,積極調整業務結構,提高資本使用效率。

責任編輯:李昂
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